Depois de quase três décadas de vida política — com passagem pela JSD, pelo parlamento e pela liderança da distrital de Beja do PSD — Mário Simões fez aquilo que poucos fazem: saiu. Em 2016 trocou o «ruído» da política pela incerteza do mundo empresarial e começou praticamente do zero, com um olival de 160 hectares. Dez anos depois, a escala mudou: gere sete empresas, explora cerca de 1600 hectares e criou uma marca própria de azeite, a Vasto. A política ficou para trás, mas não desapareceu do radar. Continua a acompanhá-la — agora à distância — com a vantagem de quem já esteve dentro e a liberdade de quem já não precisa, nem deseja, lá voltar.

Deixou a política há quanto tempo?

Deixei há 10 anos.

Tem saudades dessa atividade?

Não.

Porquê?

Não tenho saudades desse período porque redescobri a necessidade e a importância de fazer coisas diferentes fora da política. E apreciei também a paz que a política não nos dá. Foi uma decisão minha. Em 2016, quando deixei a liderança do PSD de Beja, decidi não voltar à política, ainda tendo feito um pequeno interregno como mandatário da candidatura de Pedro Santana Lopes à liderança do PSD.

Foi uma decisão de impulso ou que estava a ser ponderada?

Talvez, numa primeira fase, tenha sido uma decisão — não digo de impulso — mas de perceber que a política não traz reconhecimento nem gratidão. Ao perceber essa ausência de valores importantes para mim, concluí que estava a mais. Depois, a atividade profissional que fui desenvolvendo consolidou a ideia de que, estando fora da política, podemos até dar um contributo mais válido à sociedade. Nos primeiros tempos, dava por mim, todas as semanas, a acompanhar os debates quinzenais com o primeiro-ministro e, pelas intervenções que via, percebi que vivem numa redoma.

Como assim?

O pensamento político está de tal forma viciado que não se consegue ter noção do que a sociedade pensa. Posso fazer aqui uma análise pessoal: apesar de reconhecer que vivi nessa redoma, e que muitas vezes tomei decisões nesse contexto, tentei sempre manter um pé na realidade, para o que contribuiu muito a minha família. Admito, ainda assim, que essa realidade por vezes era ultrapassada por esta bolha que a política cria. Há momentos em que achamos que uma decisão ou uma personalidade correspondem ao interesse da população, quando estão ao arrepio do interesse público, servindo antes determinados grupos ou o próprio ecossistema político.

À época muito diferente do de hoje?

Sim, muito diferente. Na altura tínhamos um bloco central de interesses permanente e hoje, com o crescimento do Chega, esse bloco, ainda existindo, já não está tão sedimentado.

Nessa altura já tinha uma carreira política longa, que vinha da JSD, com experiência parlamentar, liderança distrital…

Comecei no movimento associativo, fui dirigente estudantil no secundário e no ensino superior e, depois, o apelo da política foi-se materializando. Foram quase 30 anos de política. Como político profissional estive pouco mais de quatro anos, enquanto deputado. Antes disso, tive empresas ligadas à restauração, eventos e entretenimento. Quando deixei a política, não tinha lugar de retorno, como muitos têm. Tive de fazer pela vida.

No seu caso, foi o início de outra vida, se o posso dizer.

Fruto das circunstâncias, surgiram convites na esfera política que declinei, optando por regressar ao mundo empresarial.

E como é que surge o olival nesse percurso?

O olival surge por desafio de um amigo e compadre, que tem um lagar e que me dizia ser uma área de negócio interessante. Pelo que conhecia de mim — espírito empreendedor e rede de contactos — achava que poderia ser uma boa aposta. Sempre tive ligação à agricultura, algo que vem de família. A minha família é beirã e os meus avós sempre estiveram ligados à terra, pelo que acabei por aceitar o desafio e iniciar o meu grupo empresarial.

Em termos práticos, como é que isso começou? 

A primeira empresa que criei tinha vários objetivos, entre eles a intermediação de negócios. Um deles acabou por não se consolidar e, do que estudei, percebi que poderia entrar nesse setor. Desafiei um amigo a juntar-se e os dois — ainda hoje estamos juntos — começámos este caminho na área agrícola. O que começou como uma brincadeira, com 160 hectares, foi crescendo até aos cerca de 1600 atuais. Temos sete empresas e, há quatro anos, decidi também cumprir o sonho de criar uma marca, entrando no nicho do embalamento com azeite premium.

Ora aí está a origem do azeite Vasto? Trabalhar uma marca não é fácil.

Costumamos dizer que o Vasto não surgiu para nos dar dinheiro… pelo menos até agora. Para isso temos a venda a granel, que representa 90% da produção. Mas era o sonho de criar uma marca com um azeite de mesa efetivamente muito bom. Ao contrário do que muitos pensam, o azeite que vai para a mesa não é todo igual. É possível fazer muito bom, mas quando se faz muito bom, não se consegue fazer muito. A nossa estratégia foi essa: produzir um azeite de elevada qualidade, em parceria com chefs que são nossos clientes. O chef Olivier, por exemplo, com quem temos uma parceria, criou connosco um azeite de assinatura que está presente no Grupo Olivier. Produzimos também azeites diferenciados: um com perfil de tempero, de mesa, e outro mais vocacionado para cozinha. São perfis distintos. Curiosamente, em muitos contactos com pessoas da área da gastronomia, nota-se alguma falta de cultura sobre o azeite.

Ao contrário do que sucede em Espanha, por exemplo.

Os nossos vizinhos espanhóis têm essa cultura quase desde o berço. Nós estamos a tentar abrir caminho com este tipo de produtos. Já fornecemos um grupo hoteleiro com presença de norte a sul do país, com estes dois perfis. Temos a experiência com o Olivier e outras novidades que anunciaremos a seu tempo.

Diz-se que o azeite é como a verdade, vem sempre ao de cima. Não resisto à provocação: na política não é bem assim.

Mas deveria ser. Eu acredito que a verdade vem sempre ao de cima, mais tarde ou mais cedo.

Continua a acompanhar a vida política com interesse? E com preocupação?

Com interesse e com preocupação, naturalmente. Quem tem décadas de experiência e hoje acompanha a política mais à distância, percebe que há ainda muito por fazer e muitas decisões precipitadas ou erradas. Isso é inquietante. Não consigo entender como é que, ao fim de uma década fora da política, muitas das matérias que abordei na altura continuam por resolver. E passou uma década. Isso deve, pelo menos, levar-nos a refletir.

A ferrovia, a autoestrada…

Quando deixei a vida política, estava acordada com a Infraestruturas de Portugal a conclusão da eletrificação do ramal entre Casa Branca e Beja até 2022. Estamos em 2026. A autoestrada para Beja tinha sido suspensa, mas estava assumida a requalificação do IP8, com as variantes a Figueira de Cavaleiros e a Beringel, que só agora estão a ser executadas. Lembro também as preocupações com as extensas áreas de Zonas de Proteção Especial, que há muito deveriam ter sido revistas. Ou os proprietários com explorações confinantes com a barragem de Alqueva, que não podem fazer captação direta de água. Não consigo perceber como é que, tendo terra produtiva, não podem aceder diretamente a esse recurso, valorizando a sua atividade agrícola, assumindo eles próprios o investimento. Continuamos sem discutir estas matérias e sem encontrar respostas ou soluções.

Aí há que contar com a atuação da EDIA, a entidade gestora do sistema?

A EDIA é uma empresa estruturante para a região, mas temos de reconhecer que parou no tempo. Hoje é uma empresa de costas voltadas para o agricultor, talvez não para todos, mas a generalidade não está satisfeita com a resposta e o comportamento da empresa.Há uma nota que não posso deixar de registar: mudámos muito nestes 10 anos, com vários primeiros-ministros e ministros da Agricultura, mas o presidente da EDIA mantém-se. Acho que há aqui algo de estranho, nada tendo contra a pessoa em causa. Hoje olhamos para o posicionamento da EDIA no território e vemos emergir um conjunto de negócios que de agrícola têm pouco. Não sou contra os investimentos em energias renováveis, que são importantes, mas é preciso uma política de proximidade com o agricultor. A empresa pode ter outras estratégias, nomeadamente nas renováveis, mas essas estratégias têm de estar ao serviço do agricultor.